Sie müssen nicht alles auf einmal machen.

»Groß denken. Klein testen. Schnell handeln.« Das ist in Kürze gesagt die Formel dafür, wie selbst Großunternehmen mit der Geschwindigkeit von Startups agieren können. Die Basis dafür sind agile Arbeitsweisen, die ihren Ursprung in der Web- und Softwareentwicklung haben. Sie ermöglichen Unternehmen aller Größenordnung, schnell und flexibel auf neue Herausforderungen zu reagieren und sich an heutige oder auch erwartete Veränderungen anzupassen. Das Prinzip dabei: der Erfolg vieler kleiner Schritte bringt Projekte schneller weiter als der große Masterplan. In der Regel greifen Unternehmen zunächst im Bereich Entwicklung auf agile Tools und Methoden wie z.B. Design Thinking zurück. Agiles Arbeiten bedeutet hier, dass neue Produkte, Geschäftsmodelle und Services nicht erst zu Ende entwickelt und dann getestet werden, sondern kontinuierlich im Entwicklungsprozess überprüft und verbessert werden.

Um zu anwenderorientierten Lösungen zu kommen, können die Erlebnisse der Kunden dabei z.B. anhand von Rollenspielen oder klickbaren digitalen Prototypen nachvollzogen werden. Je häufiger in solchen Pilotversuchen das Feedback der zukünftigen Nutzer eingeholt wird, desto besser lässt sich der Wert der entwickelten Lösungen steigern – sowohl der Wert für die Kunden als auch der geschäftliche Wert für das Unternehmen.

Über die Anwendung im Bereich  Entwicklung hinaus gibt es heute bereits Unternehmen, die ihre ganze Unternehmensstruktur auf Basis agiler Scrum-Teams aufbauen, sowie erste Ansätze, agile Arbeitsweisen auch auf Großprojekte und zentrale Unternehmensprozesse zu übertragen.

Egal, wie weitgehend Sie agile Strukturen und Prozesse in Ihrem Unternehmen etablieren wollen: Sie müssen nicht alles auf einmal machen. Ein kontinuierlicher Change-Prozess mit fortlaufender Selbstreflexion ist viel zielführender. So wie agiles Arbeiten ein Voranschreiten von Schritt zu Schritt bedeutet, so kann es auch selbst Schritt für Schritt eingeführt werden. Sie müssen nicht alles auf einmal umstrukturieren und es müssen auch nicht alle Mitarbeiter*innen agil arbeiten. Denn trotz aller Agilität brauchen Unternehmen immer auch stabile Praktiken, um Effizienz und Zuverlässigkeit zu erreichen. Das gilt für die Struktur des gesamten Unternehmens gleichermaßen wie für bereits agil arbeitende Unternehmenseinheiten. Auch innerhalb von diesen braucht es Struktur, z.B. in Form von standardisierten Arbeitsweisen, klaren Entscheidungsstrukturen und einem kohärenten Team. Agilität bedeutet also gerade nicht, dass man beliebig mit freien Mitarbeiter*innen arbeiten kann.

Will man agile Arbeitsweisen über das ganze Unternehmen hinweg etablieren, so ist die Voraussetzung dafür, dass Mitarbeiter*innen fähig und bereit sind zu aktiver Netzwerkarbeit, dass eine konstruktive Feedback-Kultur existiert, oder noch weiter gefasst: es braucht eine »Lernende Organisation«. Peter Senge hat den Begriff »Lernende Organisation« für Unternehmen geprägt, die sich durch systemisches Denken, offene Unternehmenskultur, hohe Mitarbeitermotivation und ein lernförderliches Arbeitsklima auszeichnen. Lernende Organisationen lernen und verändern sich laufend, und benötigen daher meist keine großen Change-Projekte. Sie agieren, anstatt zu reagieren, und sind nicht nur finanziell erfolgreicher, sondern haben auch zufriedenere Kunden, Mitarbeiter und Stakeholder. Ereignisse aller Art und auch Fehler fassen sie als Anstoß zu individuellen und organisatorischen Entwicklungsprozessen oder als Anregung für innovative Lösungen von Problemen auf.

So wie kontinuierliche Weiterentwicklung das Prinzip von agilen Arbeitsweisen ist, so ist es hier auch das Prinzip bei der Mitarbeiterförderung. Lernende Organisationen stärken die Kompetenzen von Mitarbeiter*innen und aktivieren sie für neue Einsatzbereiche. Sie ermöglichen Mitarbeiter*innen, ihre Fähigkeiten permanent zu erweitern und so ihr Grundbedürfnis nach Wachstum und Entwicklung zu erfüllen. Mitarbeiter*innen, die auf diese lernende Unternehmenskultur vertrauen können, sind auch wesentlich wandlungsfähiger – und können so leichter ihr volles Potenzial entfalten. 

Als Voraussetzung ist jedoch oft ein Umdenken im Bereich der Führungskultur gefragt, denn die Haltungen und Handlungen des Managements setzen sich in die gesamte Organisation fort. Nur wenn Verantwortung leicht übergeben wird, können Mitarbeiter*innen auch verantwortlich handeln. Sowohl agiles Arbeiten als auch eine lernende Organisation erfordern deshalb die Bereitschaft, Entscheidungsbefugnisse abzugeben. Das kann z.B. auch bedeuten, einem Team die Verantwortung dafür zu übertragen, was es wofür ausgibt und wie es die Einsparungen reinvestiert. Ekkehart Frieling nennt in der Publikation »Das lernende Unternehmen« folgende Mechanismen, die in lernenden Organisationen Lernprozesse unterstützen:

1) Klare Visionen, gemeinsame Zielsetzungsprozesse, Orientierung am Nutzen der Kunden.

2) Kooperations- und Konfliktlösungsfähigkeit, wechselseitiges Vertrauen, gegenseitiger Respekt und Teamgeist.

3) Prozessorientierung und Selbstregulation in Gruppen.

4) Demokratischer und partizipativer Führungsstil, Unterstützung neuer Ideen (v.a. durch die Führung), Ideenmanagement, Integration von Personal- und Organisationsentwicklung.

5) Belohnung von Engagement und Fehlertoleranz bei riskanten Vorhaben.

6) Fähigkeit zur (Selbst-)Beobachtung und Prognose. Gut funktionierende Informations- und Kommunikationssysteme, rascher und genauer Überblick über die Wirkung der wichtigsten Prozesse.

Klare Visionen, gemeinsame Zielsetzungsprozesse und die Orientierung am Nutzen der Kunden sind in Unternehmen eng verknüpft mit der Markenarbeit. 

So wie eine lernende Organisation auf dem Prinzip der kontinuierlichen Weiterentwicklung beruht, sollte deshalb auch Markenarbeit als kontinuierlicher Prozess verstanden werden. Manche Unternehmen meinen, mit einem größeren »Anlauf« oder einem auf einen bestimmten Zeitraum terminierten Markenprozess sei alles getan. Über die Definition von Corporate Design und Corporate Identity hinaus bedeutet Markenarbeit jedoch heute in erster Linie, Markenerlebnisse zu gestalten. Deshalb sind auch Markenprozesse niemals abgeschlossen, sondern sollten immer weitergeführt werden.

Und zwar nicht nur in dem Bereich, der herkömmlich unter dem Begriff »Marketing« gefasst wird. Das Beispiel unseres Kunden microsonic zeigt: Markenarbeit kann zum zentralen Bestandteil einer Weiterentwicklung im Bereich der Unternehmenskultur und internen Kommunikation werden. Weil es dabei immer darum geht, die Essenz des Unternehmens greifbar, sichtbar, spürbar und erlebbar zu machen. Auch für die eigenen Mitarbeiter.

Egal, ob sich Ihr Unternehmen im Bereich der Arbeitsorganisation, der Unternehmenskultur oder der Markenkommunikation entwickeln will: Sie müssen nicht alles auf einmal machen. Wichtig ist aber, dass Sie am Ball bleiben, und gerade große Umbruchsituationen wie die Corona-Krise auch als Anstoß für Weiterentwicklung begreifen.

Im Rahmen eines Eigenland-Workshops ermöglichen wir Ihnen, gemeinsam mit Ihren Kollegen*innen auf intuitive und treffsichere Weise die Organisation und Kultur Ihres Unternehmens zu reflektieren. Dabei können Sie Bereiche identifizieren, in denen Ihr Unternehmen »stehen geblieben« ist, anstatt sich weiterzuentwickeln. Als erfahrene Markenführungsagentur stellen wir Ihnen unser ganzes Know-how zur Verfügung.

Wenn es darum geht, die Essenz Ihrer Marke nach innen und außen greifbar, sichtbar und erlebbar zu machen. Wir verstehen Markenarbeit als kontinuierlichen ganzheitlichen Prozess, in dessen Rahmen auch die Unternehmenskultur und die damit verbundene Arbeitsorganisation gestärkt und weiterentwickelt werden können.